Между процессом и результатом: как уровни управления выбирают разные стратегии достижения целей

Мы продолжаем серию материалов о ключевых компетенциях современного руководителя. В быстро меняющейся бизнес-среде способность добиваться целей — это уже не «приятный бонус», а условие устойчивости компании. При этом в реальной управленческой практике важно помнить: слово «результат» звучит одинаково, но на разных уровнях управления означает разное. И вместе с этим меняется путь к цели.

Чтобы проверить эту гипотезу, центр исследования компетенций SkillCode провёл масштабное исследование: мы сравнили 2000 руководителей из разных отраслей бизнеса РФ — представителей среднего и высшего уровня управления. Анализ проводился методом онлайн-психодиагностики по авторским методикам SkillCode, разработанным с учётом особенностей российского управленческого контекста. Участники проходили комплексную диагностику, которая суммарно отражает уровень развитости 42 параметров: коммуникативные навыки, внутренняя мотивация, личностные особенности, когнитивные способности, менеджерские и лидерские качества, критическое мышление, подверженность манипуляциям и влиянию авторитетов, а также четыре компонента эмоционального интеллекта.

Результаты показали множество различий между уровнями управления. Однако в этой статье мы сфокусируемся на одном из самых прикладных: как среднее звено и топ-менеджмент по-разному подходят к достижению целей.

«Ориентация на результат» — один из показателей, которые оцениваются на HR-платформе SkillCode. Он описывает баланс между двумя фокусами: выполнением процесса и достижением конечного итога.

Этот показатель позволяет понять, насколько руководитель:

Согласно данным исследования, руководители среднего звена в среднем стремятся удерживать баланс между процессом и достижением целей. При этом им может быть некомфортно в задачах, где требуется жёсткая ориентация только на итог или, наоборот, исключительно на корректное соблюдение процесса.

Топ-менеджеры, напротив, чаще демонстрируют выраженную ориентацию на результат. Для многих из них достижение цели воспринимается как «победа», которая дополнительно подпитывает мотивацию. Поэтому топ-уровень чаще готов допускать отклонения от типовых процессов, если это приближает к значимому результату.

Топ-менеджеры отвечают за успех организации целиком или за крупные её контуры. В их логике фокус на результате естественен: от достижения стратегических целей зависит судьба бизнеса. Средний менеджмент чаще отвечает за конкретные направления или проекты, где важна не только цель, но и устойчивость операционного контура — отсюда необходимость баланса между процессом и результатом.

Для топ-уровня достижение амбициозных целей часто является значимой частью карьерной траектории и статуса в бизнес-среде. Это усиливает ориентацию на итог и стимулирует искать нестандартные решения. Среднее звено нередко сильнее ориентировано на стабильное выполнение задач и следование понятным процедурам — так обеспечивается предсказуемость и устойчивость работы.

В некоторых компаниях KPI и оценка эффективности верхнего уровня в большей степени заточены под итоговые показатели. Это усиливает стремление топ-менеджеров достигать результата, в том числе через корректировку привычных способов работы. Для среднего уровня часто важнее показатели, связанные с соблюдением стандартов и процедур, качеством и стабильностью — поэтому они стремятся удерживать баланс процесса и результата.

Так как диагностика включает десятки параметров, мы анализируем не только отдельные показатели, но и их взаимосвязи. Например, ориентация на результат нередко коррелирует с такими личностными особенностями, как:

В нашей выборке эти параметры в среднем выражены выше у топ-менеджеров, чем у руководителей среднего звена. Поэтому различия в ориентации на результат обычно проявляются в трёх практических аспектах.

Топ-уровень чаще ставит амбициозные цели и ищет кратчайший путь к их достижению — даже если это требует отступления от стандартных процедур. Средний менеджмент чаще планирует, опираясь на существующие процессы, и стремится снижать риски, связанные с их нарушением.

Топ-менеджеры обычно более открыты к изменениям и инновациям, если они ускоряют достижение результата. Среднее звено относится к изменениям осторожнее: из-за риска нарушить устоявшийся процесс и потерять управляемость.

Топ-уровень нередко использует управленческий стиль, ориентированный на достижение результата, и может быть менее склонен ограничивать требования к полной отдаче со стороны команды ради выполнения задач. Средний менеджмент чаще удерживает баланс между запросами руководства и реальными возможностями сотрудников, поскольку работает «на стыке» ожиданий сверху и реальности на местах.

Различия в ориентации на результат между средним звеном и топ-менеджментом закономерны. Они связаны с разным масштабом ответственности, карьерными ставками, системой оценки эффективности и корпоративной культурой. Важно помнить: у каждой управленческой роли есть свои ключевые компетенции. То, что является сильной стороной на одном уровне, на другом может быть менее значимым — а иногда даже создавать риски. Универсального рецепта успешного управления не существует: в каждой ситуации важны разные навыки и разные стратегии.

Баланс между процессом и результатом — не недостаток, а особенность управленческого стиля, которая во многих условиях даёт высокую эффективность. И ориентация на результат не означает игнорирование процессов: топ-менеджеры тоже учитывают их, но чаще готовы менять маршрут ради целей с более высокой ставкой.

Поэтому вместо попыток объявить один подход «лучшим», продуктивнее признавать ценность обоих стилей и строить такую корпоративную культуру, в которой они дополняют друг друга — обеспечивая эффективное взаимодействие между уровнями управления.

Хотите посмотреть полные результаты исследования и другие материалы? Мы собрали их в базе гайдов SkillCode.