Бизнес просел: кого увольнять первым

Когда бизнес начинает проседать, почти в любой компании быстро возникает один и тот же вопрос: кого увольнять первым. На первый взгляд это выглядит как решение про расходы. Выручка снижается, маржа сжимается, фонд оплаты труда начинает давить на экономику — значит, нужно сокращать. Но именно в этот момент компании чаще всего совершают не финансовую, а управленческую ошибку. Они начинают убирать людей до того, как поняли, кто в системе действительно ослабляет результат, а кто просто оказался не на своём месте.

В практике SkillCode мы регулярно видим один и тот же сценарий. Компания входит в более жёсткую фазу, начинает считать ФОТ, смотреть на текущую эффективность сотрудников и искать очевидные точки сокращения. Но уже на следующем шаге выясняется, что низкий результат далеко не всегда означает слабого человека. Иногда он означает другое: сотрудник работает в функции, которая больше не соответствует его профилю компетенций, задачам бизнеса или новой фазе компании.

И если в такой ситуации принимать решение только по цифрам, бизнес рискует уволить не того, кто действительно ослабляет систему, а того, кого просто проще всего посчитать.

Поэтому главный вопрос в кризис звучит не так: кто у нас самый дорогой. И даже не так: кто у нас самый слабый. Правильный вопрос другой: чьи компетенции больше не соответствуют роли, чья эффективность объективно не подтверждается, а чья ценность для системы на самом деле выше, чем кажется по текущим метрикам.

Почему компании ошибаются с увольнениями

Когда ситуация становится жёстче, почти у всех появляется соблазн упростить картину. Уволить самых дорогих. Убрать тех, кто раздражает руководителя. Смотреть только на короткий горизонт показателей. Считать, что текущий KPI автоматически отражает реальную полезность человека для бизнеса.

Такой подход кажется логичным, потому что он быстрый. Но именно он и даёт самые дорогие ошибки.

Проблема в том, что эффективность сотрудника почти никогда не сводится к одной цифре в отчёте. Особенно если речь идёт о ролях, где человек влияет не только на собственный результат, но и на результат других. Это руководители, клиентские функции, проектные роли, коммерческие команды, внутренние эксперты, обучение, кросс-функциональная работа. В таких случаях ценность сотрудника складывается не только из личного результата, но и из того, что он делает с системой вокруг себя: ускоряет решения или тормозит их, удерживает команду или размывает ответственность, снижает хаос или создаёт его.

Именно здесь бизнес чаще всего и ошибается. Он смотрит на поверхность, а не на конструкцию. Увольняет человека с просевшим текущим результатом, не проверив, соответствует ли ему сама роль. Сохраняет руководителя, который формально “нормален”, но системно ослабляет команду. Не видит разницы между слабым сотрудником и сотрудником, который просто находится не в том функционале.

С чего должно начинаться решение

Сокращение в сложный период должно начинаться не со списка фамилий, а с актуализации управленческой картины. И в этом месте компаниям почти всегда нужна диагностика.

Перед тем как принимать решение об увольнении, полезно пройти три шага.

1. Проверить, какие компетенции действительно нужны бизнесу сейчас

Не “вообще по должности”, а именно в текущей фазе. Что критично в этот момент: скорость решений, системность, жёсткая операционка, устойчивость под давлением, влияние, самостоятельность, адаптивность, ориентация на результат, способность удерживать клиентов, командность? Часто бизнес продолжает оценивать человека по старой логике роли, хотя сама роль уже изменилась.

2. Сопоставить компетенции с фактической эффективностью

И вот здесь начинается самое важное. Низкий результат не всегда говорит о слабом сотруднике. Иногда он говорит о том, что человек находится в позиции, которая требует не его сильных сторон. Хороший эксперт проваливается как руководитель. Человек с сильным влиянием и переговорами задыхается в жёсткой регламентной функции. Сотрудник с высокой системностью и аккуратностью теряет темп в роли, где бизнесу сейчас нужен напор и скорость.

На практике именно здесь и нужна диагностика. В SkillCode мы смотрим не только на текущий результат сотрудника, но и на его поведенческий профиль: в чём человек действительно силён, насколько его компетенции совпадают с ролью, как он влияет на результат других и есть ли у него потенциал для другой функции. Это позволяет отделить слабого сотрудника от сотрудника, который просто оказался не на своём месте.

3. Проверить, не решается ли проблема перестановкой, а не увольнением

Это один из самых недооценённых шагов. Сотрудник может слабо выглядеть в текущем функционале, но быть очень сильным на соседнем контуре. В таких случаях увольнение — слишком грубое решение. Гораздо разумнее бывает переставить человека туда, где его сильные стороны начнут работать на результат.

Именно поэтому перед увольнением стоит задавать не только вопрос “тянет или не тянет”, но и другой: а на своём ли месте он вообще находится?

Что именно нужно проверять

На практике перед увольнением важно смотреть не на один параметр, а на связку из трёх вещей: компетенции, эффективность и контекст роли.

Компетенции показывают, что человек в принципе умеет делать и как он это делает. Эффективность показывает, во что это превращается в текущей системе. Контекст роли показывает, совпадают ли эти две вещи между собой.

Если компания видит только эффективность, она рискует принять поверхностное решение. Если видит только компетенции, но игнорирует фактический результат, она уходит в иллюзии. Взвешенное решение появляется только тогда, когда одно сопоставляется с другим.

Именно поэтому перед сокращением важно не просто “оценить сотрудника”, а актуализировать его профиль под текущую задачу бизнеса. В одной фазе компания выигрывает за счёт людей, которые умеют расти, расширять и пробивать. В другой — за счёт тех, кто умеет держать систему, собирать процессы и снижать стоимость ошибок. Если этого не учитывать, сокращение превращается в механическое действие, которое ухудшает систему вместо её оздоровления.

Кого не стоит увольнять первым

В кризис почти всегда опасно убирать тех, чья ценность шире их прямой функции. Это сотрудники, которые стабилизируют команду, держат клиентские отношения, связывают между собой функции, снижают стоимость ошибок, помогают принимать решения, быстро адаптируются под новую задачу и удерживают управляемость там, где система начинает рассыпаться.

Они не всегда выглядят как “самые результативные” по коротким метрикам. Но после их ухода компания нередко начинает сыпаться именно там, где этого не ждали.

Ещё одна частая ошибка — увольнять сильных специалистов, которые просели в неподходящей роли. Такие сотрудники часто выглядят для бизнеса как разочарование: вроде умный, опытный, а результата нет. Но если посмотреть глубже, выясняется, что компания просто пытается использовать человека там, где его профиль работает хуже всего. В такой ситуации увольнение — не всегда лучший ход. Иногда лучший ход — перестановка.

Именно поэтому перед увольнением полезно задать вопрос не только “тянет или не тянет”, но и “на своём ли месте он вообще находится”.

Кого действительно стоит проверять первым

Если бизнес просел, в зоне жёсткой переоценки должны быть не самые дорогие сотрудники, а те, кто создаёт наибольшую стоимость ошибки.

В первую очередь это слабые руководители. Слабый исполнитель чаще портит свой участок. Слабый руководитель серийно снижает производительность других, замедляет принятие решений, размывает ответственность, усиливает внутреннюю тревогу и создаёт тот самый контур, в котором любое действие заканчивается словом «нельзя». По данным Gallup, совокупный мировой ущерб от плохого управления и невовлечённости сотрудников достигает $8,8 трлн — около 9% мирового ВВП. Для собственника это означает очень простую вещь: один слабый менеджер может обходиться бизнесу дороже, чем несколько посредственных исполнителей.

Вторая категория — сотрудники, которые создают внутреннее трение, не компенсируя его результатом. Не обязательно токсичные в бытовом смысле. Иногда это люди, которые тормозят решения, подрывают управляемость, системно конфликтуют с контуром и делают команду тяжелее.

Третья — роли, которые перестали создавать ценность в текущей фазе бизнеса. В период роста компании часто обрастают функциями, которые кажутся полезными, пока есть запас денег и темпа. Когда рост останавливается, выясняется, что часть людей занята не созданием ценности, а обслуживанием внутренней громоздкости: лишними согласованиями, параллельным контролем, дублирующими функциями, отчётностью ради отчётности.

И вот здесь сокращение может быть действительно полезным — но только если бизнес честно различает ценность и внутреннее трение.

Почему перестановка иногда умнее увольнения

Одна из самых недооценённых антикризисных мер — не увольнение, а пересборка роли.

Если у сотрудника есть компетенции, которые нужны бизнесу, но они не совпадают с требованиями текущей позиции, увольнение часто оказывается слишком грубым и дорогим ходом. Гораздо разумнее бывает переставить человека туда, где его сильные стороны начнут работать на результат.

Для этого нужна зрелая управленческая оптика. Надо видеть не только “текущую полезность”, но и возможную конфигурацию роли. В кризис на это часто не хватает терпения, и бизнес режет там, где потом сам же начинает искать замену. Но именно здесь и проходит граница между сокращением как паникой и сокращением как управленческим инструментом.

На практике это означает простую вещь: если компетенции человека сильны, а результат слаб, сначала стоит проверить не человека, а его позицию.

Что делать до увольнений

Есть ещё одна важная вещь, которую бизнес часто игнорирует: увольнение — не единственный первый ход.

Между “ничего не делать” и “сразу сокращать” у компании есть пространство для более точных решений. Пересборка функций, перевод, изменение роли, временное перераспределение нагрузки, диагностика слабых управленческих узлов, заморозка найма — всё это нередко даёт более здоровый результат, чем линейное сокращение.

Поэтому перед увольнениями бизнесу полезно ответить хотя бы на несколько вопросов.

Кто в команде держит результат, а кто только выглядит занятым?

Кто реально влияет на производительность других?

Кто создаёт устойчивость, а кто обслуживает внутреннюю тяжесть?

Кого потом будет труднее и дороже всего заменить?

Где в управленческом контуре рождается слово «нельзя» — и кто делает его нормой?

На практике именно здесь и нужна диагностика, а не управленческая интуиция. В SkillCode мы регулярно видим одну и ту же картину: компании ошибаются не в самом факте сокращений, а в том, что не различают носителей результата, носителей скрытого риска и носителей управленческого шума.

Что делать собственнику и CEO

Если бизнес вошёл в жёсткую фазу, сокращение должно идти не от эмоции и не от таблицы зарплат. Оно должно идти от управленческого анализа.

Сначала нужно проверить, какие компетенции сейчас действительно нужны компании. Потом — сопоставить их с фактической эффективностью сотрудников. После этого — понять, находится ли человек на своём месте или проблема в несоответствии роли. И только на этой базе принимать решение: развивать, переставлять, перераспределять или расставаться.

В SkillCode мы регулярно видим, что самая дорогая ошибка бизнеса в кризис — увольнять до диагностики. Когда компания сначала проверяет компетенции, сверяет их с результатом и ролью, она принимает гораздо более точные решения. Где-то это приводит к увольнению — и это нормально. Где-то к перестановке — и это спасает ценного человека. А где-то к выводу, что проблема не в сотруднике, а в самой конструкции функции.

Вывод

Когда бизнес проседает, увольнение должно быть не первой реакцией, а последним звеном в цепочке управленческого решения.

Сначала — оценка компетенций сотрудников.

Потом — сверка с эффективностью.

Потом — анализ соответствия роли.

И только после этого — решение, кого переставить, кого усилить, а с кем действительно стоит расстаться.

Именно поэтому в кризис выигрывает не тот бизнес, который быстрее всех режет ФОТ. Выигрывает тот, который точнее понимает, кого действительно надо увольнять, а кого — просто наконец поставить на своё место.

---

Если вы хотите понять, кто в вашей команде действительно тянет результат, кто оказался не на своём месте, а где проблема вообще не в человеке, а в роли, это можно проверить через оценку компетенций персонала и поведенческого профиля.

В SkillCode такой анализ помогает принимать более точные кадровые решения: не на эмоциях и не по одному KPI, а на основе реального соответствия человека, функции и задачи бизнеса.