Главное в статье
Если бизнес столкнулся со снижением выручки или маржинальности, сокращение расходов может быть необходимым. Но список сотрудников для увольнения не должен строиться только по размеру зарплаты, субъективному впечатлению руководителя или одному KPI. Взвешенное решение учитывает результаты, компетенции, требования должности и влияние человека на работу команды. Если сотрудник не справляется с текущей ролью, сначала стоит проверить, можно ли точнее распределить задачи или перевести его на другое направление.
SkillCode помогает сопоставить профиль сотрудника с требованиями роли и увидеть сильные стороны, зоны развития и риски. Данные дополняют решение руководителя с учётом задач бизнеса и команды.
Когда показатели бизнеса снижаются, возникает соблазн быстро сократить расходы на персонал. Но если начать с фамилий в штатном расписании, можно убрать человека, который не справляется лишь с частью текущих задач, и сохранить те процессы или роли, которые на самом деле создают потери.
Низкий результат не всегда означает, что сотрудник слабый. Возможно, его обязанности изменились, требования к должности устарели или сильные стороны человека не используются. Поэтому вопрос «кого увольнять первым» полезно заменить на другой: кто приносит результат, что мешает остальным и соответствует ли человек своей роли?
Почему быстрые решения о сокращении бывают ошибочными
В сложный период компании часто упрощают критерии: рассматривают самые высокие зарплаты, короткий отрезок KPI или личную оценку руководителя. Это экономит время, но не показывает полной картины.
Работа многих сотрудников влияет не только на их личные показатели. Руководитель может помогать команде принимать решения; специалист — удерживать важных клиентов; эксперт — снижать число ошибок в смежных подразделениях. Такой вклад не всегда заметен в отдельном отчёте, но его отсутствие может стать очевидным уже после ухода человека.
Важно также отличать слабый результат от несоответствия роли. Сотрудник может обладать сильными компетенциями, но выполнять задачи, которые требуют других навыков. Если не проверить эту разницу, компания рискует принять кадровое решение, которое не устранит причину проблемы.
С чего начать перед сокращением
Вместо предварительного списка на увольнение соберите данные о работе и требованиях к ролям. Для начала ответьте на три вопроса.
Какие компетенции нужны компании сейчас?
Требования могут измениться вместе с задачами бизнеса. Одной команде сейчас важнее скорость решений и самостоятельность, другой — системность, работа с клиентами или контроль качества. Оценивайте сотрудника относительно текущих задач, а не только прежнего описания должности.
Как компетенции соотносятся с результатами?
Сопоставьте наблюдаемые результаты сотрудника с тем, как он выполняет работу. Не делайте вывод по единственному показателю или отдельному эпизоду. Оценка сотрудника по компетенциям помогает структурировать это сопоставление, если рассматривать результаты вместе с рабочим контекстом и критериями роли.
Можно ли решить проблему изменением роли?
Если сильные стороны сотрудника не востребованы на текущей позиции, рассмотрите перевод, изменение задач или перераспределение нагрузки. Такой вариант подходит не всегда, но его стоит проверить до окончательного решения.
Что оценивать: компетенции, результаты и контекст
Для кадрового решения важно рассматривать три элемента вместе:
- Компетенции: какие рабочие задачи сотрудник умеет выполнять и как действует в типичных ситуациях.
- Результаты: чего он достигает и насколько стабильно.
- Контекст роли: какие цели, полномочия, ресурсы и условия у него есть.
Результат без контекста можно истолковать неверно. Например, сотрудник может не выполнять план из-за изменившегося спроса, несогласованных приоритетов или нехватки полномочий. Но и сильный профиль компетенций сам по себе не отменяет необходимости учитывать фактический вклад.
Чтобы снизить влияние личных симпатий и единичных впечатлений, заранее задайте критерии оценки и опирайтесь на конкретные рабочие проявления. Подробнее о том, как распознавать и уменьшать влияние предубеждений, — в статье «Субъективная оценка персонала».
Почему это работает
Только сочетание компетенций, результатов и контекста показывает, действительно ли сотрудник не подходит роли или его результат снижен из-за внешних факторов.
Кого не стоит увольнять автоматически
Не следует автоматически включать в список сокращения сотрудников, чья ценность не отражается в индивидуальном KPI. Человек может поддерживать важные отношения с клиентами, передавать знания коллегам, координировать работу разных функций или помогать команде избегать повторяющихся ошибок.
Также стоит отдельно рассмотреть сотрудников, у которых снизился результат в конкретной роли. Возможно, их опыт и компетенции лучше подходят для другого участка работы. Решение о переводе требует проверки требований новой роли и обсуждения с самим сотрудником, а не просто предположения, что «где-нибудь он пригодится».
Кого и что проверить особенно внимательно
Вместо того чтобы заранее назначать категории людей «на увольнение», оцените роли и зоны ответственности, где цена ошибки для бизнеса особенно высока.
- Руководители, влияющие на работу других. Проверьте, помогают ли их решения команде двигаться к результату, понятны ли приоритеты и распределена ли ответственность.
- Функции с дублирующими обязанностями. Уточните, какие задачи создают ценность, а какие появились из-за лишних согласований или неясных границ между подразделениями.
- Сотрудники с повторяющимися проблемами в работе. Разберите конкретные случаи: что произошло, какие условия и ресурсы были доступны, что именно помешало выполнить задачу.
Если команда регулярно теряет время, а причины неочевидны, полезно сначала разобраться, где возникает сбой. Об этом — материал «Почему команда работает неэффективно».
Когда перевод лучше увольнения
Иногда проблема связана не с качествами сотрудника, а с несоответствием между его сильными сторонами и задачами должности. Например, эксперт может успешно решать сложные профессиональные вопросы, но не быть готовым к управлению людьми. Специалист с сильными навыками взаимодействия может приносить больше пользы в клиентской или координационной роли.
Перед переводом определите требования новой позиции и критерии результата. Затем сопоставьте их с компетенциями и опытом сотрудника. После изменения роли важно договориться о задачах и сроках, а через определённое время проверить, улучшились ли результаты. Если кадровое решение связано с подготовкой сотрудников к будущим ролям, полезен материал об оценке кадрового резерва.
Чтобы понять, как использовать данные оценки для разных кадровых решений — от перевода до сокращения — полезен материал о том, как использовать результаты оценки персонала.
Что сделать до принятия решения
Перед сокращением проверьте:
- Какие результаты компания ожидает от каждой роли?
- На каких конкретных фактах основана оценка сотрудника?
- Какие условия, полномочия и ресурсы у него были?
- Влияет ли его работа на результат других людей или подразделений?
- Есть ли подходящая альтернативная роль?
- Какие задачи или процессы можно изменить вместо сокращения?
Такой разбор не означает, что увольнений не должно быть. Он помогает понять, когда расставание действительно обосновано, а когда сначала нужно устранить несоответствие роли, пересмотреть процессы или использовать компетенции сотрудника иначе.
Вывод
Когда бизнес проседает, сокращение не должно быть автоматической реакцией на снижение показателей. Сначала сопоставьте требования роли, компетенции и рабочие результаты, проверьте условия выполнения задач и оцените возможные альтернативы.
Только после этого можно принимать обоснованное решение: изменить роль или распределение задач, поддержать развитие сотрудника либо завершить сотрудничество. Такой подход помогает сократить риск увольнения ценного человека и не оставлять в системе причины, из-за которых бизнес теряет результат.
Частые вопросы
Принимайте кадровые решения на основе данных
SkillCode оценивает 46 компетенций по единой системе метрик для разных должностей. Результаты можно сопоставить с требованиями роли и рабочими задачами — чтобы обоснованно решать, где развивать сотрудника, менять распределение функций или завершать сотрудничество.