Главное в статье
В выборке были результаты 250 руководителей и 250 линейных сотрудников из разных компаний и отраслей. Анализ выявил порог общего уровня Soft Skills, соответствующий руководящим позициям: его не достигали 26,8% руководителей, тогда как 31,6% исполнителей находились на этом уровне или выше. Эти данные помогают сформулировать гипотезы для кадрового резерва, но сами по себе не подтверждают готовность сотрудника руководить: дополнительно нужно учитывать профессиональные знания, мотивацию и рабочий контекст, а выводы проверять на данных своей компании.
О Soft Skills говорят в контексте работы, развития и повседневного общения. Но как понять, связаны ли гибкие навыки с тем, кто занимает руководящую должность, и можно ли найти потенциальных лидеров среди линейных специалистов? Мы в SkillCode вместе с коллегами из Azforus проанализировали обезличенные результаты оценки на платформе.
Как проводился анализ
Вместе с Azforus мы изучили обезличенные результаты оценки 250 действующих руководителей и 250 линейных сотрудников из разных компаний и отраслей. Для анализа использовали данные платформы SkillCode и инструменты искусственного интеллекта.
Мы хотели понять, как различается общий уровень Soft Skills у руководителей и исполнителей. Результаты помогли увидеть границу, которая в этой выборке соответствовала руководящим ролям.
Что показали данные
В исследовании проявились два результата. У 26,8% руководителей общий уровень Soft Skills оказался ниже выявленной границы. Среди линейных сотрудников 31,6% достигали этого уровня или превышали его.
Что означают эти доли
Это не означает, что руководители с результатом ниже порога плохо справляются с работой. На практике их могут поддерживать опыт, сильная команда и отлаженные процессы. Но при изменениях в масштабе бизнеса или составе команды нехватка отдельных навыков может стать заметнее.
Высокий уровень Soft Skills у исполнителя также не доказывает, что он готов к назначению. Это повод рассмотреть сотрудника для дальнейшей оценки и проверить профессиональные навыки, интерес к управленческой работе и поведение в ситуациях с повышенной нагрузкой. Результаты оценки руководителей и топ-менеджеров можно сопоставлять с требованиями конкретной должности. Подробнее — на странице оценки компетенций руководителей.
Почему потенциальные лидеры остаются незамеченными
Компании часто ориентируются на впечатление руководителя. В поле зрения попадают активные и заметные сотрудники, тогда как спокойный специалист, который помогает коллегам договориться и берёт ответственность за результат, может остаться в стороне.
Ещё одна сложность — разные представления о хорошем руководителе. Один менеджер ценит требовательность, другой — способность объединять людей. Если нет общей шкалы, сравнить кандидатов и объяснить выбор непросто.
Единая шкала против впечатления
Оценка по единой модели помогает дополнить впечатления данными. При этом решение о резерве должно учитывать требования должности, профессиональный опыт и желание самого сотрудника развиваться в управлении.
Как применить результаты в компании
Чтобы проверить потенциальных кандидатов, можно двигаться поэтапно:
- Оценить Soft Skills сотрудников, которых рассматривают для расширения ответственности или продвижения.
- Выделить тех, чей профиль соответствует предварительным требованиям руководящей роли.
- Отдельно проверить профессиональные знания и мотивацию к управлению.
- Сформировать кадровый резерв и определить задачи для развития.
- Вернуться к результатам после практического опыта и оценить, что подтвердилось.
Повышение лучшего специалиста без проверки управленческих задач может обернуться потерей сильного исполнителя и назначением человека, которому новая роль не подходит. Подробно о связи анализа данных и решений по персоналу — в материале про HR-аналитику и компетенции. Для общего контекста о том, как ИИ применяют в работе с персоналом, читайте статью «ИИ в HR: оценка компетенций, развитие и найм».
Что проверить у действующих руководителей
Если профиль действующего руководителя показывает зоны развития, это сигнал обсудить поддержку, а не основание автоматически пересматривать его должность. Можно уточнить, какие задачи даются сложнее, предложить обучение конкретным навыкам, наставника или помощь коллеги в коммуникациях.
Смотрите на контекст роли
Результаты стоит рассматривать вместе с задачами роли и наблюдениями из работы. Компетенции, необходимые руководителю небольшой команды, могут отличаться от требований к руководителю направления.
С чего начать оценку
Начните с одного отдела или управленческой вертикали. Оцените руководителей и ведущих исполнителей по единой модели, затем сравните их профили с требованиями ролей. Так можно увидеть, какие выводы стоит проверить и где есть потенциальные кандидаты для развития.
На платформе SkillCode оценка занимает около 30 минут на человека и формирует профиль по 46 параметрам, включая Soft Skills, критическое мышление и эмоциональный интеллект. Эти данные можно использовать для обсуждения ролей и планов развития. Для практического применения результатов исследования смотрите также методики оценки персонала SkillCode.
Оцените компетенции,которые важны для вашей команды
Хотите понять, кто из сотрудников подходит для кадрового резерва? Начните с требований роли и диагностики компетенций. В SkillCode можно изучать индивидуальные и групповые результаты, сравнивать профили и использовать данные при обсуждении кадровых решений.
Оставьте заявку — обсудим задачу компании и подход к работе с результатами.