Процесс или результат: как различаются подходы руководителей

Что означает ориентация на результат

В модели SkillCode «Ориентация на результат» — показатель баланса между вниманием к выполнению процесса и достижением конечного итога.

Он помогает обсуждать, как человек подходит к задаче:

• насколько внимательно следует установленному порядку;
• готов ли пересмотреть способ работы, если тот мешает достижению цели;
• как действует при изменении условий;
• какое значение придаёт завершённости и практическому эффекту работы.

Описание показателя и других параметров модели доступно в разделе «Всё про компетенции».

Сам по себе показатель не подтверждает высокую результативность руководителя. Для оценки фактической эффективности нужны сведения о достигнутых целях, качестве работы, использованных ресурсах и последствиях решений.

Что показало исследование SkillCode

Центр исследования компетенций SkillCode сравнил результаты онлайн-диагностики руководителей среднего и высшего уровня российских компаний. Сравнение охватывало более 2 000 участников и включало показатели модели из 46 компетенций.

В опубликованном разборе отмечены разные тенденции.

Руководители среднего звена

Чаще сохраняли баланс между достижением цели и устойчивым выполнением процесса. Для их работы значимы согласование задач, соблюдение договорённостей и предсказуемость операционной деятельности.

Топ-менеджеры

Чаще демонстрировали выраженный фокус на конечном результате и готовность пересматривать привычные способы работы ради значимой цели.

Эти наблюдения описывают сравниваемые группы. Они не означают, что каждый топ-менеджер готов менять процессы или что любой руководитель среднего звена предпочитает стабильность.

Материалы сравнения представлены в разделе «Исследования SkillCode».

Почему подходы могут различаться

Различия можно рассматривать через несколько рабочих гипотез. Их нужно сопоставлять с устройством конкретной компании.

Разный масштаб ответственности

Топ-менеджер может отвечать за результаты бизнеса или крупного направления. В его работе чаще возникают вопросы изменения стратегии, распределения ресурсов и пересмотра существующих подходов.

Руководитель среднего звена переводит цели в ежедневную работу подразделения. Ему необходимо учитывать возможности сотрудников, зависимости между задачами и требования к качеству.

Разные условия мотивации

Если оценка руководителя тесно связана с достижением амбициозной цели, это может усиливать внимание к конечному итогу.

Если значительная часть ответственности связана со стабильностью работы подразделения, руководителю важно поддерживать согласованный порядок и предупреждать сбои.

При этом систему мотивации нельзя определить только по уровню должности — её нужно изучать отдельно.

Разные критерии эффективности

В одной компании руководителя оценивают преимущественно по итоговым показателям, в другой — также по качеству процессов, соблюдению сроков и развитию команды.

Влияет и культура принятия решений: какие изменения можно согласовать, как обсуждаются ошибки и насколько сотрудникам понятны границы полномочий.

Как это проявляется в работе

Различия в подходах можно рассматривать через конкретные действия.

Планирование

Один руководитель начинает с ожидаемого результата и ищет способы его достижения. Другой сначала проверяет, как новая задача встраивается в текущую работу, какие ресурсы потребуются и где возможны сбои.

Изменения

Один быстрее предлагает испытать новый подход. Другой стремится заранее уточнить последствия для сроков, качества и распределения нагрузки.

Постановка задач

Одному важно обозначить итог и предоставить исполнителям свободу выбора действий. Другому необходимо согласовать этапы, контрольные точки и порядок взаимодействия.

При анализе полезно учитывать и другие компетенции. Например, «Отсутствие ограничений» в модели SkillCode связано с настойчивостью при трудностях, а «Инновационность» — с интересом к поиску возможностей и проверке гипотез.

Сочетание показателей помогает сформулировать вопросы для обсуждения. Причины конкретного решения следует выяснять по рабочим примерам.

Как совместить процесс и результат

Представим, что компания хочет ускорить обработку заказов. Руководство предлагает сократить согласования, а руководитель подразделения опасается ошибок и роста нагрузки.

Для совместного решения нужно уточнить:

1. Какой эффект нужен. Что должно измениться для клиента и бизнеса?
2. Какие требования обязательны. Какие проверки обеспечивают качество и безопасность?
3. Что можно пересмотреть. Какие действия дублируются или больше не помогают работе?
4. Как проверить новый порядок. Кто отвечает за изменения и по каким признакам будет оценён результат?

Так обсуждение становится предметным: участники определяют цель, ограничения и способ проверки. Изменение процесса при этом остаётся согласованным управленческим действием.

Как использовать результаты при оценке руководителя

Начните с требований должности. Уточните, какие задачи предстоит решать, какие процессы нужно поддерживать и где требуется готовность менять подход.

Затем сопоставьте данные диагностики с опытом человека. На интервью можно попросить разобрать ситуации, в которых руководитель:

• изменил привычный порядок ради достижения цели;
• сохранил важную процедуру под давлением сроков;
• пересмотрел цель после оценки ресурсов;
• согласовал изменения с другими подразделениями.

Обсуждайте основания решения и его последствия. Важно понять, что человек учитывал, какие альтернативы рассматривал и как проверял эффект своих действий.

Такой разбор полезен при найме, повышении и развитии управленческой команды. Подробнее о комплексном подходе — на странице «Оценка руководителей и топ-менеджеров».

Вывод

Процесс и результат связаны в управленческой работе. Задача руководителя — понимать цель, учитывать обязательные требования и выбирать подходящий способ действий. Данные о компетенциях помогают обсуждать этот подход предметно, если их сопоставляют с требованиями роли и реальными рабочими ситуациями.

Частые вопросы