Оценка компетенций руководителей и топ-менеджеров: как выстроить систему

Почему оценка руководителей может давать неточную картину

Компании используют разные методы оценки, но каждый из них имеет ограничения. Если опираться только на один источник данных, важные особенности управленческой работы могут остаться незамеченными.

• Оценка только по KPI показывает результат подразделения, но не всегда позволяет понять вклад конкретного руководителя. На показатели влияют ресурсы, рыночная ситуация, состав команды и решения других подразделений.
• Тестирование без связи с рабочими задачами может дать информацию об отдельных особенностях человека, но не объяснить, как они проявляются в конкретной роли. Результаты нужно соотносить с должностью и ситуациями, с которыми руководитель сталкивается на практике.
• Интервью и наблюдение помогают разобраться в опыте и поведении, однако на них могут влиять субъективные впечатления интервьюера, формулировки вопросов и способность кандидата убедительно рассказывать о себе.
• Оценочные упражнения дают возможность наблюдать за действиями в заданных ситуациях. При этом результат зависит от качества сценариев, условий проведения и того, насколько упражнение связано с реальными задачами должности.

Есть и общие источники субъективности: эффект первого впечатления, влияние статуса, излишняя строгость или мягкость оценщика, а также стремление подтвердить уже сложившееся мнение. Кроме того, одинаковые критерии могут по-разному проявляться в компаниях с разной структурой и зрелостью процессов.

Как устроить современную систему оценки руководителей

При подготовке описания современной системы оценки руководителей важно сначала определить, какое решение компания будет принимать по итогам оценки. Это может быть подбор кандидата, назначение на новую роль, развитие руководителя, формирование кадрового резерва или анализ управленческой команды.

1Определить цель и требования роли

Для разных должностей нужны разные критерии. От руководителя проекта могут требоваться одни способы координации и принятия решений, от руководителя подразделения — другие, от топ-менеджера — более широкий взгляд на бизнес и взаимодействие между функциями.

Сначала сформулируйте задачи роли и рабочие ситуации, в которых руководитель должен действовать. Затем определите, какие компетенции связаны с этими задачами и по каким наблюдаемым признакам их можно оценивать. Подробнее о том, что включает оценка компетенций руководителя, — в отдельной статье.

2Подобрать несколько источников данных

Набор методов зависит от цели и уровня должности. Компания может сопоставлять рабочие показатели, результаты диагностики, структурированное интервью, наблюдение и обратную связь от коллег. Важно заранее понимать, на какой вопрос отвечает каждый источник и какие у него ограничения.

Если используется несколько методов, результаты стоит рассматривать в совокупности. Один источник помогает увидеть показатели, другой — особенности поведения, третий — ход рассуждений и подход к рабочим ситуациям.

3Учитывать контекст компании и команды

Требования к руководителю зависят не только от названия должности. Имеют значение этап развития компании, устройство процессов, состав команды и текущие задачи бизнеса. Один и тот же управленческий подход может оказаться эффективным в одной ситуации и недостаточным в другой.

Поэтому результаты оценки важно сопоставлять с конкретной рабочей средой, а не с абстрактным образом «идеального руководителя».

4Объяснить участникам цели оценки

До начала оценки сотрудникам важно рассказать, зачем она проводится, какие данные будут собраны, кто увидит результаты и как они могут повлиять на дальнейшие решения. Прозрачные правила помогают снизить тревожность и дают участникам понимание процесса.

5Использовать результаты для действий

Итогом оценки должны становиться понятные следующие шаги: обсудить сильные стороны и зоны развития, подготовить план развития, сопоставить кандидата с требованиями роли или рассмотреть варианты кадрового решения. Практические шаги разобраны в материале о том, как использовать результаты оценки персонала. Результаты оценки помогают принять решение, но не подменяют его.

Пример оценки руководителя

Условный пример. Компания выбирает руководителя для подразделения, в котором предстоит изменить процессы и распределение задач. Одних KPI недостаточно: текущие результаты подразделения хорошие, но не показывают, как кандидат будет действовать во время изменений.

Компания заранее описывает требования роли и объединяет несколько источников данных: показатели работы, структурированное интервью, оценку компетенций и разбор рабочей ситуации. Затем результаты сопоставляют с задачами должности и наблюдаемым опытом кандидата.

Например, оценка показывает, что кандидат хорошо анализирует информацию и быстро принимает решения, но в новой роли ему потребуется больше делегировать и регулярно давать команде обратную связь. Это не автоматический отказ и не готовый вывод о пригодности. Это повод обсудить соответствие требованиям роли, условия поддержки и задачи развития.

Так пример оценки руководителя показывает, как использовать данные: не для ярлыка, а для предметного кадрового решения.

Как SkillCode помогает оценивать руководителей

HR-система SkillCode помогает оценивать сотрудников, кандидатов, руководителей и команды по модели из 46 компетенций. Результаты можно использовать, чтобы обсуждать компетенции, сопоставлять их с требованиями роли и планировать дальнейшее развитие.

Данные оценки можно применять при подборе и назначении руководителей, формировании кадрового резерва, планировании развития и анализе управленческих команд. Их следует рассматривать вместе с рабочими показателями, опытом и условиями работы. Итоговое кадровое решение остаётся за компанией.

Частые вопросы