Главное в статье
Потенциал оценивают относительно конкретной роли. Сначала определите, какие задачи предстоит решать сотруднику, затем сопоставьте результаты работы, компетенции и его карьерные интересы. Для развития выберите две-три компетенции, предусмотрите практику на реальных задачах и договоритесь, как проверите прогресс.
Высокопотенциальные сотрудники, или HiPo, стабильно показывают результат, хотят развиваться и готовы брать на себя более сложные задачи. Чтобы увидеть потенциал, сопоставьте текущие достижения сотрудника с его мотивацией, качеством решений и требованиями будущей роли.
Когда критерии продвижения непрозрачны, сотрудникам трудно понять, как их работа связана с карьерными возможностями. Если компания ещё и не объясняет кадровые решения, люди могут воспринимать повышение коллег как результат личных симпатий. Это подрывает доверие и мотивацию.
Понятные критерии помогают сотруднику увидеть, какие пути роста у него есть, что нужно освоить и как компания будет оценивать готовность к следующей роли. С этого стоит начинать и работу с высокопотенциальными сотрудниками.
Что отличает HiPo-сотрудников
Первый признак — стабильный результат. Смотрите на работу за несколько периодов и на ситуации, когда задачи становились сложнее. Как сотрудник действовал при неполной информации? Как справлялся с новой нагрузкой? Что менял после обратной связи?
Второй признак — интерес к развитию. Сотрудник сам хочет расширять круг задач, пробовать новые способы работы и брать ответственность за результат. Направления роста могут различаться. Один специалист готов руководить людьми, другой хочет стать экспертом и вести проекты, где нужны глубокие знания. Поэтому потенциал оценивают с учётом задач будущей роли.
Три составляющие потенциала
Результаты работы, профессиональные знания и опыт дают исходную картину. Чтобы понять, как сотрудник справится с новой ролью, дополните её оценкой трёх составляющих.
Когнитивные способности
Как сотрудник разбирает сложную ситуацию, выделяет причины, сравнивает варианты и объясняет своё решение. Для будущей роли важно увидеть, как он рассуждает, когда ответ заранее неизвестен.
Эмоциональный интеллект и личностные особенности
Как сотрудник реагирует на изменения, воспринимает обратную связь и взаимодействует с людьми под нагрузкой. Смотрите на конкретные эпизоды: что произошло, как он отреагировал и что сделал дальше.
Внутренняя мотивация
Какие задачи человеку интересны и какую ответственность он готов взять. Сильный специалист может хотеть развиваться в профессии и при этом не стремиться управлять командой. Такой разговор помогает вовремя увидеть, какой карьерный маршрут ему подходит.
Как выстроить систему выявления талантов
Шаг 1. Договоритесь о единых критериях
Начните с будущей роли. Опишите, какие решения предстоит принимать и за какой результат отвечать. Если руководители оценивают потенциал каждый по-своему, критериями легко становятся уверенная подача, лояльность или сходство с действующим руководителем. Единые требования позволяют сопоставить рабочие результаты, наблюдения и данные диагностики.
Для управленческого трека отправной точкой может стать оценка компетенций руководителей. Профили сильных руководителей дают ориентир для сравнения, который нужно соотнести с задачами конкретной должности.
Шаг 2. Обсудите с сотрудником, куда он хочет расти
Диагностика подсказывает, о чём поговорить. На встрече задайте конкретные вопросы:
- Какую работу ты хотел бы выполнять через год?
- Какие задачи ты готов взять на себя уже сейчас?
- За какой результат тебе интересно отвечать лично?
- Как бы ты хотел расти, если должность пока останется прежней?
Сопоставьте ответы с примерами из работы. Если сотрудник хочет вести проекты, обсудите, какую часть проекта он уже может взять на себя и по каким признакам вы оцените результат.
Как развивать HiPo-сотрудников
Когда критерии понятны и карьерные интересы сотрудника обсуждены, переходите к практике. Четыре способа дают сотруднику задачи, обратную связь и поддержку, которые нужны для роста.
1. Составьте выполнимый ИПР. Выберите две-три компетенции на ближайшие полгода. Для каждой зафиксируйте рабочую задачу, способ практики, поддержку и признаки прогресса. Шаблон и примеры есть в материале про индивидуальный план развития сотрудника.
2. Подключите наставника. Хороший наставник помогает сотруднику разобрать ход решения. Он спрашивает, какие риски тот учёл, как проверит допущения и что сделает, если первый вариант не сработает. После выполнения задачи наставник даёт обратную связь по конкретным действиям.
3. Дайте задачу следующего уровня с понятными рамками. Передайте сотруднику рабочую проблему, согласуйте цель, полномочия и точки проверки. Например, будущему руководителю можно поручить организовать работу небольшой проектной группы. Он сам предложит план и распределит задачи, а опытный коллега подключится на заранее оговорённых этапах. Подробнее — в статье о делегировании полномочий в команде.
4. Создайте условия для совместной практики. Соберите перспективных сотрудников из разных подразделений и предложите им разобрать реальный кейс компании. Пусть каждый объяснит ход решения, а группа обсудит, какие варианты сработали бы в рабочих условиях. Так участники учатся друг у друга, а руководители видят, как они аргументируют, договариваются и реагируют на возражения.
Итог
Система развития HiPo начинается с прозрачных критериев и разговора о карьерных интересах. Когда компания понимает, к какой роли готовится сотрудник, она может дать ему подходящую практику и заранее проверить готовность к новым обязанностям. Так кадровый резерв помогает подготовить людей к ключевым ролям до того, как они освободятся.
Оцените потенциал сотрудниковдо назначения
SkillCode помогает оценить 46 компетенций по единой системе метрик, сопоставить профиль сотрудника с требованиями будущей должности и определить приоритеты развития. Используйте результаты вместе с рабочими примерами и карьерными интересами сотрудника, чтобы принимать решения о кадровом резерве.