ИИ увидел то, что не замечает бизнес

Все мы часто сталкиваемся с информацией о том, что Soft Skills очень важны как в работе, так и в повседневной жизни. Обучающие платформы и бизнес-тренеры регулярно предлагают рынку новые программы по личностному развитию

Наглядный пример о реальной важности личностных навыков можно рассмотреть на базе опыта мирового гиганта Google, где по результатам восьмилетнего исследования было установлено, что их сотрудники, растущие в рамках корпорации по карьерной лестнице, получают повышение в 7-ми из 8-ми случаев именно за счет своих Soft Skills

Все это говорит об одном практическом факте: если вы крутой специалист в своей профессии и устроились на работу в современную развивающуюся компанию, при слабом уровне развитости гибких навыков, скорее всего, вы будете весьма медленно расти по должности

Мы в SkillCode задались вопросом, есть ли какая-то корреляция между уровнем должности и уровнем развитости личностных навыков?

Вместе с коллегами из Azforus с применением Искусственного Интеллекта мы провели исследование, в котором использовали обезличенные результаты оценки на нашей платформе 250 действующих руководителей и 250 линейных сотрудников из разных компаний различных отраслей

Сказать, что результаты анализа ИИ нас удивили, не сказать ничего

Оказалось, что есть четкая граница общего уровня развитости Soft Skills по метрикам SkillCode, которым должен обладать сотрудник руководящей должности

И что самое интересное,

26,8% руководителей таким уровнем не обладают

31,6% выявлено среди исполнителей, которые обладают минимальным общим уровнем развитости Soft Skills руководящей должности

Говорит ли это о том, что этот 31 процент линейных специалистов является готовыми руководителями для своих компаний? Конечно же нет

Но, однозначно, именно среди этого 31 процента стоит проводить дальнейшую комплексную аналитику по hard skills и soft skills, которая приведет к формированию качественного кадрового резерва

Давайте уточним, что именно мы нашли. В выборку вошли 250 действующих руководителей и 250 линейных сотрудников из разных компаний и отраслей. Данные обезличены, результаты оценки взяты из платформы SkillCode, а анализ провёл искусственный интеллект вместе с коллегами из Azforus.

Главный вывод: у руководящих позиций есть чёткая нижняя граница общего уровня soft skills. Ниже этой границы человек может быть отличным профессионалом, но руководить командой ему будет труднее. И здесь есть две неожиданности, которые мы не закладывали заранее.

Первая — 26,8% действующих руководителей этой границы не достигают. Это не значит, что они плохие менеджеры. Скорее, они держатся на опыте, статусе и сильной команде вокруг. Но стоит компании вырасти или поменяться, как нехватка гибких навыков начинает проявляться.

Вторая — 31,6% исполнителей, наоборот, уже находятся на уровне руководителя. Они работают на линейных позициях, их никто не рассматривает как кандидатов в лидеры, а по набору навыков они вполне могли бы.

Обычно скрытых лидеров ищут так: руководитель вспоминает, кто в отделе самый активный и громкий. Выбор делается по впечатлению. Но активность и лидерский потенциал не одно и то же. Тихий сотрудник, который спокойно разбирает конфликты между коллегами и не ждёт за это похвалы, легко остаётся незамеченным.

Вторая причина — нет единой шкалы. Один руководитель считает хорошим лидером человека, который жёстко требует результат. Другой — того, кто вдохновляет. Без измерения их мнения невозможно сравнить, а значит, и выбрать лучшего кандидата для резерва.

Важно не сделать из исследования неправильный вывод. Сказать «31% исполнителей готовы стать руководителями» — ошибка. Высокий уровень soft skills — необходимое условие, но не единственное. Дальше нужно проверить профессиональные знания, мотивацию человека (хочет ли он управлять вообще) и то, как он ведёт себя под нагрузкой.

Поэтому разумный порядок такой:
1. Оценить soft skills у всех сотрудников, которых вы рассматриваете для роста.
2. Отобрать тех, кто превышает порог для руководящей должности.
3. Проверить для них hard skills и мотивацию отдельно.
4. Сформировать кадровый резерв и начать развитие.

Если же вы просто повышаете лучшего специалиста, вы рискуете получить слабого руководителя вместо сильного исполнителя. Компания теряет сразу с двух сторон.

Те же 26,8% стоит учитывать и в обратную сторону. Если у вас есть руководители с невысоким уровнем гибких навыков, это не повод увольнять. Скорее сигнал, что им нужна поддержка: наставник, обучение конкретным навыкам, помощник по коммуникации. Чем раньше вы увидите эту картину, тем дешевле ее исправить.

Для начала можно взять один отдел или одну управленческую вертикаль. Оценка занимает около 30 минут на человека, а результат — цифровой профиль по 46 параметрам: soft skills, критическое мышление и эмоциональный интеллект. Сравните руководителей и ведущих исполнителей на одной шкале, и вы увидите ту самую границу уже на ваших людях, а не на усреднённой выборке.

Можно ли считать выборку репрезентативной? Это обезличенные данные из реальных оценок на платформе, а не опрос по анкете. Они показывают закономерность в нашей базе, но каждая компания должна проверить свои цифры на своих людях: профиль руководителя зависит от отрасли, размера бизнеса и культуры.

Значит ли это, что руководителям с низким показателем нужно менять работу? Нет. Часто такие руководители компенсируют недостаток soft skills опытом, сильной командой и чёткими процессами. Но это зона риска: при росте нагрузки и масштаба эти компенсаторы могут перестать работать, и лучше знать об этом заранее.

С чего начать, если у меня 20 сотрудников, а не 500? С тех, кого вы рассматриваете для повышения или расширения ответственности. Достаточно оценить их и сравнить с профилем руководителя, не нужно проводить оценку всей компании.